3684 1

Comarch SA specjalizuje się w projektowaniu, wdrażaniu oraz integracji zaawansowanych systemów informatycznych, narzędzi programistycznych, narzędzi i infrastruktur sieciowych. Firma wyróżnia się kompleksową ofertą dla sektorów telekomunikacji, usług finansowych,...

Krzysztof Rdzeń: Co Pan sądzi o ambicjach młodych przedsiębiorczych Polaków. Jakimi kategoriami powinien myśleć przedsiębiorca głodny międzynarodowego sukcesu?

Janusz Filipiak: Dbałość o wysoką jakość produktów, dobieranie właściwych ludzi, uważne słuchanie klientów – te wartości przyświecają firmie Comarch i dzięki nim możliwa była udana ekspansja zagraniczna. To oznacza w pierwszym rezdzie stałe inwestowanie w wytworzenie produktu lub usługi, rozwijanie kompetencji i procedur. Po drugie, trzeba wytworzyć odpowiednie struktury organizacyjne i wypełnić je ludźmi, czego nie da się zrobić szybko, bo nie ma jednego wzorca, który da się przyłożyć i gotowe. Trzeba próbować zatrudniać ludzi, zwalniać, stale przyglądać się, jak ta struktura działa.

 

K. R.: Proszę o kilka wskazówek od Profesora dla młodych i przedsiębiorczych – gdzie powinien być ich punkt skupienia w pierwszych latach działalności?

J. F.: Większość start-upowców popełnia na starcie ten sam śmiertelny grzech: za bardzo koncentrują się na pomyśle na biznes, odpuszczając sobie realizację. Tymczasem świat bardzo się skurczył, idee i technologie w błyskawicznym tempie obiegają glob. Nawet jeśli masz świetny pomysł na biznes, nie licz, że nikt w tym samym czasie nie wpadnie na to samo. Ale możesz z nim wygrać, jeśli zrealizujesz go lepiej i taniej od rywala.

Największym przypadkiem i szczęściem mojego życia było to, że na początku lat 90. – z tą wiedzą, którą miałem, z tymi kontaktami i doświadczeniem zawodowym z Francji, Australii, USA – trafiłem do Polski, gdzie to wszystko sensownie wykorzystałem. Tu były wtedy zasoby ludzkie – tanie i wysoko wykwalifikowane – oraz chłonny rynek. Zamiast kombinować, po bożemu otworzyliśmy firmę i zaczęliśmy ją rozwijać. Dzisiaj nie udałoby się już tego zrobić.

 

K. R.: W jednym z wywiadów powiedział Pan, że Polska to kopalnia złota IT (w kontekście zasobów ludzkich), a wśród dziesiątek pracowników Comarch widziałem głównie młode, uśmiechnięte twarze. Jaka strategia zatrudniania sprawdziła się w Comarch?

J. F.: Taktyka małych kroków okazała się skuteczna w polityce związanej z zatrudnieniem. Próby skokowego rozwoju – przez szybkie rozbudowywanie zespołu – są, w branżach opartych na wiedzy, skazane na niepowodzenie. W połowie ubiegłej dekady Oracle – jeden z największych rywali firmy Comarch na rynku międzynarodowym – zmienił strategię, a co za tym idzie, zwolnił wielu pracowników. Postanowiliśmy wykorzystać tę sytuację, zatrudniając 20 ekspertów. Okazało się to błędem (nie tylko ze względu na inną kulturę pracy). Wyzwaniem było też zarządzanie zespołem, który nagle się= powiększył. Rozwijanie własnego teamu kosztuje i wymaga czasu, ale nie ma tu drogi na skróty.

Profesor Janusz Filipiak jest prezesem w firmie Comarch SA

K. R.: A w jaki sposób Comarch rekrutuje pracowników w międzynarodowych oddziałach firmy?

J. F.: Dla firm, takich jak Comarch, dobór odpowiednich ludzi jest kluczem w udanej ekspansji zagranicznej. Jedną z największych barier przy wchodzeniu na obcy rynek jest bowiem zbudowanie jak najlepszego zespołu. Obca firma wchodząca na lokalny rynek rzadko jednak bywa pracodawcą pierwszego wyboru dla najzdolniejszych i najbardziej doświadczonych. W przypadku polskiej firmy inwestującej na Zachodzie dochodzi jeszcze bariera mentalna – niemieccy pracownicy mieli opory, by pracować u polskiego pracodawcy. Tej bariery do tej pory nie udało się nam przełamać. Zarazem firma z zagranicy, pojawiając się na lokalnym rynku, przyciąga ludzi słabych, którzy nie mają szans na pracę w przedsiębiorstwach o ugruntowanej już pozycji. Dlatego, szukając pracowników, należy być podwójnie ostrożnym. Zwłaszcza że w wielu państwach Europy koszty zwolnienia pracownika, który się nie sprawdził, są kolosalne.

 

K. R.: Comarch zdobywa zagraniczne rynki również przez akwizycje innych podmiotów.

J. F.: Akwizycja zazwyczaj oznacza, że najbardziej wartościowi ludzie – w kupowanej firmie – decydują się odejść. W takich chwilach doświadczenia organicznego wzrostu i umiejętność mozolnej rekrutacji bardzo się przydają. Budowanie zespołu w odległym miejscu zajmuje dużo czasu. Dlatego przykładam do tego procesu dużą wagę i zajmuję się nim osobiście. Po wielu latach pracy w branży, doświadczenie i intuicja podpowiadają mi jakich osób nie zatrudniać.

 

K. R.: W jaki sposób Comarch buduje pozycje na międzynarodowych rynkach?

J. F.: Budowanie pozycji firmy Comarch na rynkach zagranicznych odbywało się małymi krokami, co jest częścią naszej kultury korporacyjnej i naszych wartości,
m.in. szacunku dla wiedzy. Kilkanaście osób zatrudnionych poza Polską zbierało na początku najbardziej precyzyjne informacje o lokalnym rynku: począwszy od metod prezentowania swojej oferty na targach, po założenia strategii marketingowej pasującej do specyfiki kraju. Strategia rozwijania obecności za granicą zakładała organiczny i zrównoważony wzrost. Przyniosła ona rezultaty, gdy zdecydowaliśmy się na pierwszą akwizycję. Na przełomie 2008 i 2009 r. zainwestowaliśmy 18 mln euro w zakup ponad 80% akcji niemieckiego producenta oprogramowania – spółki SoftM AG z siedzibą w Monachium. Nie byłoby to możliwe bez dogłębnej znajomości prawa pracy, lokalnych relacji oraz kultury biznesu w tym kraju.

 

K. R.: Pierwsze kontrakty zagraniczne pojawiły się w Comarch znacznie szybciej?

J. F.: Pierwsze kontrakty zagraniczne zawarliśmy w 1997 r. Partnerami były firmy DSC
Communications oraz NEC. W ten sposób Comarch zaistniał na rynku japońskim. Ale ekspansja zagraniczna firmy zaczęła się na dobre dwa lata później. Punktem wyjścia do rozwoju zagranicznego stały się dwa rynki, które uznaliśmy za najbardziej obiecujące: Niemcy i USA. Powstały na nich niewielkie,zatrudniające kilkanaście osób, biura. Ta strategia budziła wówczas zdziwienie. Analitycy zastanawiali się, dlaczego Comarch nie chce najpierw wejść do Rosji, gdzie byłoby łatwiej, a decyduje się na podbój najtrudniejszych rynków w branży IT. Nasze założenie było jednak takie: by zyskać międzynarodową renomę, trzeba zweryfikować swoje produkty u najsurowszych odbiorców. W ten sposób chcieliśmy również wzmocnić wartości naszej firmy i podnieść
jakość produktów dostarczanych na polski rynek.

 

Część druga wywiadu z Januszem Filipiakiem

Tagi

1 comment

  1. Pepe

    Hej poprawcie byka w pierwszej odpowiedzi profesora czy musial On walnac odrazu grubej rury? Czytajac posta na feedly nie widac wstepu stad myslalem ze profesor zamiast odpowiedziec na zadane pytanie odrazu przystapil do reklamy. Powodzenia dla redakcji

Comments are closed.