fbpx

Grzegorz Rudno – Rudziński Grupa Unity, wywiad dla Mensis.pl

W organizacjach, które rozwija wdraża kulturę organizacji samouczącej się, nastawionej na wymianę wiedzy, kreowanie rynku, partnerskie relacje i poszanowanie wartości.

Grzegorz Rudno-Rudziński prezes Grupy Unity, założyciel jednej z pierwszych agencji interaktywnych Internet Designers dziś stoi na czele Grupy Unity.

Krzysztof Rdzeń: Marki Grupy Unity funkcjonują na rynku od 16 lat. Jak w tym czasie zmieniał się e-commerce w Polsce, co było punktem zwrotnym w rozwoju branży?

Grzegorz Rudno-Rudziński: Byłoby ciężko wskazać jeden punkt. Tworzyliśmy branżę od podstaw w czasach, w których regularnie tłumaczyliśmy ludziom, czym jest internet. Na starcie trzeba było zaopatrzyć klientów w całą infrastrukturę – od łączy internetowych, przez oprogramowanie, aż po sprzęt. Punktem zwrotnym był zapewne moment, kiedy firmy – w tym i my – zdecydowały się na specjalizację. To był rok 2003. Wówczas wydzieliliśmy z Internet Designers markę e-commerce – Contium, rezygnując z części dotychczasowej oferty, w tym dostarczania usług telekomunikacyjnych. Patrząc na tamte czasy z dzisiejszej perspektywy, mogę ocenić, że e-commerce był wówczas narzędziem logistycznym z przewagą rozwiązań B2B. Pierwszą poważną realizacją dla nas był w tamtym okresie system e-commerce dla księgarni Paragraf, a drugim istotnym projektem – system B2B dla JTT Computer. Musiało upłynąć kilka lat, zanim firmy zaczęły otwierać się na rynek B2C. W 2007 roku zaczęło się od dużych graczy, takich jak RTV EURO AGD, który został naszym klientem. Na przełomie 2011 i 2012 roku nastąpił kolejny zwrot – tym razem w kierunku wielokanałowości. Dziś żyjemy w czasach sprzężenia działań online ze strategią offline, do którego wiele firm ciągle musi jeszcze dorosnąć.

2003 rok to moment, w którym zrozumieliście, że to właśnie w rynku e-commerce drzemie największy potencjał.

Obserwowaliśmy nowo powstający rynek i świetnie czuliśmy się w roli jego kreatorów. Można powiedzieć, że z jednej strony ta działka wydawała się nam najbardziej innowacyjna i obiecująca, a z drugiej – czuliśmy się w niej najbardziej kompetentni. Badania pokazywały i nadal pokazują, że firmy będą inwestować w ten kanał sprzedaży, także decyzja, jak widać, okazała się słuszna.

Ile jest w Pana działaniach biznesowych ryzyka, a ile decyzji opartych na twardych danych i statystykach?

Na pewno nigdy nie polegam na samej intuicji. Ale najlepsze dane z rynku, analiza własnej struktury sprzedaży i poczynań konkurencji też nie dają prostego algorytmu, który byłby gwarancją sukcesu. W naszej firmie wszelkie decyzje podejmujemy w gronie członków zarządu, tworząc różne scenariusze i szacując, na jakie ryzyko możemy się zgodzić. Decyzje asekuracyjne gwarantują stabilność, ale mają jedną wadę – nie pozwalają zrobić skoku. My wybieramy te decyzje, w które wierzymy.

Jak było w przypadku utworzenia Grupy Unity?

Z pewnością to nie była decyzja zerojedynkowa. Ale po długich rozmowach okazało się jednak, że ten krok to szansa na wyprzedzenie konkurencji, rozwój dla każdej z naszych marek i zapewnienie sobie statusu lidera. Dziś to założenie się nam sprawdza.

A jaki cel stawiał Pan sobie wraz z grupą znajomych, rozpoczynając biznes 16 lat temu?

Tu trzeba powiedzieć o kilku impulsach, które nami kierowały. Od początku studiów na Politechnice Wrocławskiej działaliśmy aktywnie w studenckich organizacjach, i to na poziomie międzynarodowym. W pewnym momencie okazało się, że wykorzystaliśmy już w zasadzie wszystkie możliwości rozwoju i przyszła pora na nowe wyzwanie. Wtedy pojawił się pomysł na założenie własnej firmy. Skoro już na pierwszym roku udało się nam zrobić konferencję dla 300 osób, dlaczego nie mielibyśmy odnieść sukcesu jako przedsiębiorcy? Nie mieliśmy żadnych pieniędzy czy inwestora, ale wystarczająco wiedzy w głowach, by stworzyć firmę od podstaw. A cel? W przeciwieństwie do naszych kolegów, którzy chcieli działać lokalnie, nas interesował cały kraj.

Dziś filozofia startupów jest zupełnie inna – najpierw znaleźć inwestora, potem atakować rynek globalny.

Ale ich bariera wejścia jest nieporównywalnie wyższa. Nie ma dziś rynku polskiego, jest rynek światowy. Te realia skłaniają młodych przedsiębiorców do obserwowania konkurentów w perspektywie globalnej. Podobnie jest w sprzedaży internetowej.

Rozwińmy ten temat. Jeszcze 5–6 lat temu start w e-commerce był stosunkowo prosty. Dziś mały biznes musi się mocno nagimnastykować, żeby zaistnieć na rynku i osiągnąć duży zwrot z inwestycji.

Ciężko mi się zgodzić z tezą, że dziś debiutanci w e-commerce mają gorzej. Parę lat temu trzeba było dużo ryzykować, co prawda zwrot z inwestycji mógł być kilkadziesiąt razy większy, ale strata była równie prawdopodobna. Mam wrażenie, że na rynku dojrzałym, z jakim mamy obecnie do czynienia, wszelkie działania są bardziej skalowalne. Możemy wziąć dane z rynku i próbować policzyć, jaka inwestycja się nam opłaci.

Jaka strategia dla startującego dziś podmiotu e-commerce jest, Pana zdaniem, słuszna?

Trudno mi wskazać jedną słuszną strategię – gdyby taka istniała, marki musiałyby walczyć tylko ceną. Wydaje mi się, że każda firma powinna trzymać się jednej drogi, np. wybrać niszę czy określić miejsce na rynku, w którym chce się znaleźć i do tego dążyć.

A czy dzisiaj nie jest za późno, żeby mały e-commerce wyrósł na gracza numer 1 w swojej branży?

Musielibyśmy prześwietlić poszczególne segmenty gospodarki i zobaczyć, w czym można być lepszym od konkurencji. Z pewnością w takich sektorach, jak RTV/AGD walka o podium to kwestia co najmniej kilku lat. To, że ta sztuka nie jest łatwa, widać najlepiej, analizując historię marek zagranicznych, które próbowały pobić krajowych liderów i tę walkę przegrały. Z kolei, jeśli ktoś ma olbrzymie zasoby, to zawsze może podkupić zasoby, ludzi, pomysły i dosiąść się do tego tortu…

Co dziś przeszkadza polskim przedsiębiorcom w rozwoju?

Te bariery omawiane są nieustannie – chociażby wysokie podatki itp. W naszej branży szczególnie doskwiera nam mało elastyczne prawo w stosunku do zmieniających się realiów i technologii. U nas tendencja jest taka, że przepisy wyliczają zazwyczaj „pięć przypadków”, zamiast określić warunki, w których np. dana usługa/produkt mogą być sprzedane. I tak, żeby wprowadzić elektroniczny obieg dokumentów, musimy pamiętać dokładnie o 52 zabezpieczeniach wyliczonych w ustawie, a w praktyce one już przestały wystarczać. Inna bariera, z którą polscy przedsiębiorcy muszą się mierzyć, to fakt, że coraz częściej naszymi konkurentami nie są już nasze rodzime firmy, ale międzynarodowi gracze. To novum globalizacji, do którego wszyscy musimy przywyknąć.

Jako stosunkowo dojrzała firma istnieliście na rynku w czasach pęknięcia pierwszej bańki internetowej. Jak wspomina Pan ten czas?

Moment pęknięcia pierwszej banki internetowej, czyli lata 2002–2004, to trudny okres, wtedy po raz pierwszy okazało się, że naszych usług nie ma kto kupować. Przyszedł czas, kiedy musieliśmy zwalniać ludzi, a z analizy naszych finansów wynikało, że sytuacja nie miała poprawić się przez kolejne kilka miesięcy. Przetrwanie tych warunków i zetknięcie się z wizją przejęcia naszego biznesu było najcięższym momentem w mojej karierze. To nauczyło nas budować sporo scenariuszy negatywnych.

Znany jest Pan ze swojego zamiłowania do biegania. Używając tej metafory – na jakim etapie maratonu jest Pan w swojej karierze?

Mam nadzieję, że nie na finiszu (śmiech). Kiedy zaczynałem swoją przygodę z bieganiem, każdy kilometr to była walka z zaciśniętymi zębami. Satysfakcja pojawiała się z samego faktu ukończenia biegu. Dziś cieszy mnie to, że kolejne etapy pokonuję szybciej, lepiej, awansuję w rankingach i zaczynam myśleć o kolejnym wyzwaniu – triathlon. W biznesie jest podobnie, nie wystarczy przetrwać, ale podejmować kolejne wyzwania.

Zostaw odpowiedź