fbpx

TQM uczmy się od Japończyków

Budując własny sklep internetowy musimy często rywalizować z gigantami. Czasem są to wielkie międzynarodowe korporacje, które przeganiają nas zarówno pod względem finansów, intensywności działań marketingowych, jak i technologii. Może się wydawać, że małe sklepy są w tej kwestii skazane na porażkę. Jestem przekonany, że z dużymi konkurentami można wygrywać, a jak to robić, pokazali nam Japończycy…

Tuż po II wojnie światowej Japonia była nie tylko krajem wyniszczonym i przegranym, ale też znajdowała się w totalnej zapaści gospodarczej. Wizerunkowo można ją porównać do dzisiejszej np. Albanii. Czy znajdzie się wśród Czytelników taka osoba, która chciałaby mieć albański komputer? A może albański samochód? Albański telewizor? Tak samo były postrzegane w tamtym czasie produkty japońskie.

Co zatem stało się takiego, że w ciągu 30 lat Japonia stała się gospodarczą potęgą, dominując na tak trudnych rynkach, jak elektronika i samochody? Co się takiego wydarzyło, że do dziś japońskie produkty są postrzegane tak pozytywnie, że praktycznie nikt nie pogardziłby japońskim komputerem, telewizorem, samochodem czy zegarkiem? Jak to możliwe, że w Ameryce (która jest kolebką samochodu; tam przecież wprowadzono samochód na masowy rynek i USA na rynku samochodów nie miały sobie równych przez kilkadziesiąt lat) samochody japońskie zaczęły wygrywać z amerykańskimi? Oto przykład: w 1992 roku w pierwszej 10-tce rankingu najlepszych samochodów dostępnych na rynku amerykańskim pod względem jakości wykonania aż 7 pozycji okupowały samochody japońskie. Co tak mocno zmieniło Japonię?

 

No i najważniejsze pytanie: czy my możemy się tego od Japończyków nauczyć i odnieść podobny sukces? Nie pisałbym tego tekstu, gdybym uważał, że to niemożliwe.

 

W 1950 roku dr William Edwards Deming wyruszył do Japonii, aby pomóc temu zrujnowanemu wojną krajowi w odbudowie. Na spotkaniu z przedstawicielami japońskiej nauki i przemysłu przedstawił im swoją koncepcję zarządzania, zupełnie inną od tej, która była znana i praktykowana na Zachodzie. To właśnie wdrożenie tego nowego sposobu zarządzania jest kluczem do zrozumienia przemian, jakie nastąpiły w Japonii.

 

Koncepcja Deminga, określana jako TQM (Total Quality Management – Kompleksowe Zarządzanie Jakością), jest dość rozbudowana i jej omówienie wymagałoby napisania raczej książki niż artykułu. Taka książka zresztą powstała. Napisał ją prof. Andrzej Jacek Blikle, właściciel znanej warszawskiej cukierni (od którego ja również się TQMu uczyłem) i nosi tytuł “Doktryna Jakości”. Polecam ją gorąco, szczególnie, że jest dostępna za darmo w internecie.

 

W tym i kolejnych artykułach będę się starał omówić poszczególne elementy tej metody zarządzania, szczególnie pod kątem zarządzania sklepem internetowym, a także pokazać, jak stosowanie TQMu zmieniło i wciąż zmienia moją firmę.

 

TQM ma trzy podstawowe zasady:

  1. Stałe doskonalenie
  2. Współpraca zamiast rywalizacji
  3. Myślenie systemowe

 

Pierwsza z tych zasad jest dość dobrze znana i z tym najczęściej się japoński system zarządzania kojarzy. Żeby firma mogła się rozwijać, musi być stale doskonalona. I warto tutaj zaznaczyć, że doskonalić należy dosłownie wszystko, całościowo, każdy element firmy. W tym doskonaleniu mają też brać udział wszyscy – każdy pracownik firmy. Nie da się też tu zastosować popularnego w innych dziedzinach zrzucania zmiany na zewnęrznych konsultantów – zmiana w TQM musi się dokonywać wewnątrz firmy. Podobnie jak nie możemy wynająć zewnętrznego konsultanta, który za nas będzie uprawiał sport i się zdrowo odżywiał po to, abyśmy my byli zdrowi. Doskonalenie ma się też odbywać cały czas. Nigdy nie przyjdzie taki moment, że będziemy mogli stwierdzić: już wystarczy, jesteśmy wystarczająco doskonali.

 

Druga zasada to współpraca zamiast rywalizacji. Na Zachodzie najbliższym prawdy określeniem na relacje między pracownikami w firmie jest “wyścig szczurów”. Gdy szczury zostaną wpuszczone do tunelu, to nie tylko starają się biec jak najszybciej, ale też mają nietypowy zwyczaj podgryzania pięt swoich rywali, aby uniemożliwić im dalszy bieg. Podobne zjawisko znamy ze świata biznesu. Pracownicy zamiast sobie pomagać, bardzo często nawzajem sobie przeszkadzają lub nawet celowo szkodzą, “podgryzają się” wzajemnie. Nauczyli się bowiem, że muszą rywalizować o wyniki, premię, awanse. Kultura zarządzania Zachodu nauczyła ich, że tylko wtedy osiągną sukces, gdy wygrają z innymi, pokonają rywali.

 

Dr Deming powiedział kiedyś, że główny hamulec zachodniej gospodarki to wynagrodzenie zależne od efektywności i wydajności pracy. Jeśli wynagradzamy pracowników za to, że są lepsi od innych, to efektem będzie to, że walczą oni ze sobą zamiast współpracować.

 

W TQM zamiast rywalizacji buduje się zespół bazując na współpracy. Relacje między pracownikami oparte są na życzliwości. Pracownicy pomagają sobie wzajemnie zamiast rywalizować ze sobą. Zamiast stosować kij i marchewkę w TQM stosuje się tzw. zarządzanie godnościowe, oparte na szacunku dla pracownika. A dzięki kulturze współpracy pracownicy chętnie uczestniczą w pierwszej zasadzie TQM, czyli ciągłbym doskonaleniu firmy. Wiele osób powie zapewne, że to jest możliwe w kulturze japońskiej, ale nie jest możliwe w polskich realiach. Rzeczywistość pokazuje jednak, że te same zasady współpracy można wprowadzić także w Polsce i jestem przekonany, że Czytelnicy mogą je też wprowadzić w swoich firmach. Wymaga to jednak sporo pracy, a przede wszystkim zmiany przekonań, zarówno osób kierujących firmą, jak i samych pracowników. Z pewnością poświęcę temu zagadnieniu jeszcze sporo miejsca w kolejnych artykułach, czy to publikowanych w miesięczniku “Mensis”, czy na portalu.

 

Trzecią zasadą jest myślenie systemowe. Firma jest w TQM traktowana jako system, zbiór powiązanych ze sobą elementów, które muszą ze sobą dobrze współpracować. Najlepiej różnicę między tym podejściem a znanym nam powszechnie spojrzeniem na zarządzanie możemy zobaczyć na przykładzie rozwiązywania problemów.

 


Autorem artykułu jest Paweł Królak, artykuł pochodzi z Mensis.pl nr 8


 

Zostaw odpowiedź